Ñemboja digital MODULO 6 - Semana 5

1. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es una función de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los gerentes de línea de toda la organización. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. Esta función adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la reducción del tamaño de las empresas.
El proceso de administrar los Recursos Humanos comprende siete actividades
básicas:
1. La planificación: sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal necesario. Se lleva a cabo a través del análisis de: (a) factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones departamentales, y (b) factores del entorno, como el mercado de trabajo.
2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendación de amigos y visitas a universidades o centros de enseñanza superior.
3. La selección implica usar solicitudes, currículums, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, así como verificación de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarán a los gerentes, los cuales, en última instancia, seleccionarán y contratarán al que consideren.
4. La socialización (orientación) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. Los recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.
5. La capacitación y el desarrollo buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La capacitación sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos.
6. La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto. El desempeño deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitación o el despido, mientras que el buen desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluación, el departamento de ARH es el encargado de establecer políticas que guían la evaluación del desempeño.
7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos reflejan el valor del empleado para la organización. Las personas que tienen un buen desempeño pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectará la planificación de los recursos humanos.

2. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo, una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad, usando equipo automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que manejarán el equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer ocioso durante semanas o incluso meses. En la actualidad, la planificación de los recursos humanos es una tarea muy desafiante, dado el ambiente cada vez más competitivo, la proyectada escasez de mano de obra, los cambios demográficos y la presión del gobierno por proteger a los empleados y al ambiente. El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organización, en diferentes sentidos, dependiendo de cuáles sean las metas hacia las que se dirige la compañía. Por ejemplo, Sun Microsystems de Mountain View, en California, se ha valido activamente de la planificación de recursos humanos para crear un equipo pluricultural de trabajadores. "Las empresas que hacen publicidad para obras de acción afirmativa, voluntaria, tradicionalmente venden boletos para banquetes de actos minoritarios", explica Deborah Yarborough, gerente del programa de diversidad de Sun. "Sin embargo, nosotros consideramos que esta política no es buena, porque el dinero se destina a cubrir el costo de los banquetes y no logra que las minorías ingresen a la población trabajadora:" En cambio, Sun ha creado grupos enfocados a un fin, compuestos por minorías, mujeres, homosexuales y minusválidos, a quienes se les aconseja que se coordinen con amigos y organizaciones externas de apoyo, y que asuman un papel activo, para propiciar que los solicitantes pluriculturales lleguen a los gerentes encargados de la contratación. Una de las muchas medidas que ha tomado Sun es que la empresa cambie, totalmente, la campaña publicitaria de la corporación, que ahora transmite el mensaje: "La diversidad en Sun no es un destino, sino un viaje". Sin embargo, las actividades de Sun, en el mejor de los casos, son mínimas. En el Hospital Finley de Dubuque, en Iowa, la meta de un programa de recursos humanos era mejorar la calidad. El consejo de administración y la dirección, que reconocieron la relación existente entre los empleados de gran calidad y la atención de gran calidad, decidieron desarrollar un plan estratégico para los recursos humanos. En primer término, el comité de recursos humanos del consejo y el director de recursos humanos, produjeron una declaración de valores, llamada "Asociación para la calidad" y, después, plantearon seis elementos necesarios para garantizar que la calidad mejorara constantemente. Luego, prepararon y aplicaron el plan estratégico.

2.1. PROCEDIMIENTOS PARA PLANIFICAR

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos: 1) hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué habilidades necesitará la organización, 2) hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedará en la organización, lo que conduce a 3) hacer planes para reclutar o despedir empleados y 4) hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga un suministro constante de personal experto y capaz. Ésta es una parte importante de la planificación porque, como se verá más adelante, el reclutamiento interno tiene varias ventajas.
Un programa de recursos humanos, para ser efectivo, debe tomar en cuenta dos factores centrales. El primero son los recursos humanos que necesita la organización. Por ejemplo, una estrategia para el crecimiento interno significa que será necesario contratar a más empleados. Por otra parte, una fusión con otra organización, con toda probabilidad, significará que la organización tendrá que disponerse a despedir a empleados, pues suelen aparecer puestos que se duplican o sobreponen. El segundo factor que se debe tomar en cuenta es el ambiente económico del futuro. Una economía floreciente puede alentar la expansión, con lo que se incrementaría la demanda de empleados. Sin embargo, la misma economía floreciente produciría poco desempleo, dificultando y encareciendo la posibilidad de atraer a empleados calificados.
Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una reducción de tamaño, reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería.

3. RECLUTAMIENTO

El propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan. Reclutar no significa contratar, significa poseer una “Base de datos” de distintos candidatos para los distintos puestos en una organización, fundamentalmente los más capacitados o específicos.

3.1. DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS Y LOS PUESTOS

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades y las obligaciones del puesto que está desocupado. Una vez analizado un trabajo específico, la definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así como sus labores y obligaciones. Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: gerente de ventas, trabajo consistente en contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así como administrar el departamento de ventas, responsable del desempeño del departamento y de reportarlo al gerente de división.
Cuando se ha definido el puesto, se preparan las especificaciones de contratación para el mismo; es decir definir el grado de estudios, los años de experiencia y los conocimientos que debe tener la persona para ocupar el puesto. Las especificaciones para la contratación del gerente de ventas podrían ser: "Se requiere licenciatura en administración, cinco años de experiencia en ventas y dos en supervisión, debe ser persona enérgica y motivada, con gran habilidad para relaciones interpersonales".

3.2. ¿Qué debe incluir una descripción del puesto de trabajo?

Lo más importante es la claridad y, si no la encuentran, seguirán adelante. Por lo tanto, no hay que andarse con rodeos a la hora de ofrecerles lo que quieren. A la hora de escribir la descripción, debemos en las posibles preguntas que puede tener un aspirante y tratar de resolverlas.
Según una encuesta reciente realizada a personas que buscan trabajo en LinkedIn, la mayoría de los candidatos solo necesita 50 segundos para saber si esa oferta encaja con lo que busca. La encuesta muestra que el 95 % de los candidatos cree que la descripción del puesto debe incluir un rango salarial, y el 69 % dice que es probable o muy probable que ignore las ofertas que no incluyan esta información.
Estas son las temáticas es en el que más se fijan los encuestados: título del puesto (69 %), ubicación (62 %) y resumen sobre la empresa y el puesto (61 %).
Las personas que buscan empleo también quieren saber:
·Tipo de empleo (remoto, presencial o híbrido): 58 %
·Beneficios: 58 %
·Funciones principales: 54 %
·Habilidades y experiencias requeridas: 53 %
·Extras que pueden tener: 42 %
·Valores y cultura de la organización: 28 %.
·Detalles del proceso de solicitud: 13 %
 
Veamos cómo tratar algunos de ellos con más detalle.
Título del puesto: Elegí un título de trabajo que sea específico y describí la función a desempeñar, así como las obligaciones requeridas. Pero recordá que sea corto. Según los estudios de Appcast, cuanto más largos son los títulos de los puestos, menos personas los solicitan. La mejor longitud para un título es de 1 a 3 palabras.
Resumen del puesto: Aquí es donde podés empezar a vender el puesto a los candidatos. Explicá por qué el puesto es fundamental para la empresa y qué oportunidades ofrecés. También podés incluir una breve explicación de cómo encaja el puesto en la jerarquía general de la compañía y destacar las oportunidades de trabajo remoto o híbrido, si están disponibles. 
Perfil de la empresa: ¿Qué hace que tu empresa sea diferente y por qué es un gran lugar para trabajar? Los candidatos valoran la información acerca de cómo es realmente la compañía. Es importante incluir información sobre cultura, valores y misión de la empresa.
Función y responsabilidades: Describí tareas diarias, el horario y las funciones estratégicas del puesto. A la hora de hacerlo, intentá encontrar un equilibrio entre enumerar todas las responsabilidades por orden de importancia y explicarlas sin entrar en demasiados detalles.  Destaca tareas que sean importantes para este puesto o únicas para tu compañía.
Cualificaciones y habilidades requeridas: En esta sección, es importante distinguir entre requisitos imprescindibles (o esenciales) y los que estaría bien que se tuvieran (o deseables). Si somos demasiado exigentes o específicos en términos de educación, experiencia, conocimientos, habilidades o capacidades, podrías ahuyentar a los candidatos ideales. 
Por ejemplo, puede haber cierta flexibilidad para personas con talento que sólo tienen cuatro años de experiencia en lugar de cinco o tienen un profundo conocimiento de una versión anterior de una herramienta de software. Esta sección también puede incluir habilidades duras, habilidades blandas y una descripción del tipo de personalidad que crees que puede encajar mejor en el puesto.
Remuneración y beneficios: Como ya hemos dicho, los candidatos esperan que la descripción del puesto incluya información sobre la escala salarial y seguramente pierdan el interés si no la encuentran. Además del salario, se debería exponer todas las ventajas y beneficios del puesto. Por ejemplo, trabajo flexible, programas de reconocimiento para empleados o tiempo libre remunerado ilimitado. Todo detalle cuenta para atraer talento. 
Más información: Dependiendo del sector, es recomendable mencionar cualquier peligro o riesgo para la salud que conlleve el puesto. Ofrecer esta información es justo para los candidatos y a la empresa le da cierta protección legal en caso de accidente.
Por último, explicar de manera clara cómo aplicar al puesto y cuándo recibirán una contestación por parte de la compañía.

3.3. FUENTES PARA EL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas disponibles que tiene la capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen. El mercado de trabajo cambia con el tiempo, debido a los factores del entorno. Conforme Sony se fue haciendo una empresa más global, tuvo que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo.
Las fuentes para el reclutamiento dependen de que la población local de trabajadores disponibles cuente con el tipo adecuado de personas y, también, del carácter de los puestos que se ofrecen.
La capacidad de la empresa para reclutar empleados, con frecuencia, depende de la fama de la organización, del atractivo de su ubicación y del atractivo del puesto específico que se ofrece. Si las personas con las capacidades requeridas no están disponibles dentro de la organización ni en la población trabajadora local, quizá deban ser reclutadas a cierta distancia o en organizaciones de la competencia.
Federal Express tiene 25 centros de reclutamiento en Estados Unidos, en los que se selecciona a los candidatos. Con frecuencia, se usa un compañero reclutador; es decir, alguien que tiene experiencia práctica en el tipo de trabajo para el que se recluta a aspirantes. Este sistema tiene dos ventajas: el recluta ve, directamente, al tipo de persona que se requiere para el puesto y, al mismo tiempo, el reclutador puede ofrecer una imagen realista, basada en su experiencia, de lo que significa el puesto.

3.4. RECLUTAMIENTO EXTERNO E INTERNO DE GERENTES O PROFESIONALES.

Las compañías grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupará los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compañías grandes, las universidades y los centros de enseñanza superior son una fuente importante para gerentes nuevos o a nivel de ingreso. Sin embargo, reclutar en universidades tiene sus desventajas: el proceso de reclutamiento puede resultar muy caro, además, no es raro que los egresados contratados abandonen la organización después de dos o tres años. Cuando reclutan para puestos en la gerencia media y los mandos altos, muchas compañías grandes recurren a estrategias de contratación que son, incluso, más caras y competitivas. Cuando no hay mucha oferta de capacidades de alta calidad, el reclutamiento de gerentes medios suele requerir los servicios de agencias de colocación o la contratación de costosos anuncios en periódicos y publicaciones nacionales. Además, cuando el reclutamiento es para puestos de niveles más altos, muchos gerentes de empresas se dirigen a compañías que buscan ejecutivos. Por regla general, estas empresas encuentran a tres o cuatro prospectos, que han sido analizados cuidadosamente, y no sólo tienen grandes cualidades, sino que pueden ser convencidos de abandonar sus puestos presentes si se les hace la oferta correcta. Hace poco, Louis Gerstner fue reclutado de RJR para que se hiciera cargo de IBM y George Fisher fue reclutado de Motorola para que asumiera el mando de Eastman Kodak. Estos movimientos en los niveles altos son cada vez más frecuentes, pues las empresas buscan otras perspectivas para enfrentar el reto del compromiso dinámico.
RECLUTAMIENTO INTERNO: Muchas empresas siguen aplicando la política de reclutar o ascender a su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales. Esta política tiene tres ventajas fundamentales. En primer término, las personas reclutadas internamente ya conocen la organización y a sus miembros, y este conocimiento aumenta las posibilidades de que triunfen. En segundo, la política de ascender a personas del interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organización a hacer un esfuerzo mayor. Por último, suele ser menos caro reclutar o ascender a personas de la propia organización que contratarlas en otras organizaciones. Sin embargo, el reclutamiento interno también tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos disponibles. Además, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organización y puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigüedad garantiza los ascensos.

4. SELECCIÓN

El proceso de selección ideal implica una decisión de ambas partes. La organización decide si ofrece un empleo, así como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organización y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. En la realidad, el proceso de selección se suele inclinar más hacia alguno de los lados. Cuando el mercado de trabajo está muy constreñido, puede haber varios candidatos que soliciten un mismo puesto y los gerentes de la organización aplicarán una serie de recursos para identificar al candidato más conveniente. Por otra parte, cuando los trabajadores calificados escasean o cuando el candidato es un ejecutivo o un profesional con grandes calificaciones, cortejado por varias organizaciones, los gerentes de la organización tendrán que adornar la oferta y tomar su decisión sin tardanza alguna.

4.1. PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de siete pasos. Sin embargo, en la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en la entrevista previa para la selección o en algunas pruebas. Aunque las pruebas escritas diseñadas para definir los intereses, las aptitudes y la inteligencia de un candidato fueron, durante mucho tiempo, un elemento básico para la selección de empleados, su uso ha ido disminuyendo en los últimos 25 años. Se ha visto que el diseño de muchas pruebas es discriminatorio, así como sus resultados, y cuando se han sometido a revisión judicial, no ha sido fácil establecer su relación con el trabajo.

Para seleccionar a los gerentes de niveles medios o altos, tal vez se realicen muchas entrevistas y se hagan pocas o ninguna prueba formal. En lugar de llenar una solicitud, el candidato quizá presente su currículum. En ocasiones, éste no llenará la solicitud formal mientras no haya aceptado el puesto ofrecido. Algunas organizaciones omiten el examen médico, tratándose de gerentes contratados para estos niveles.
En el caso de muchos puestos, sobre todo administrativos, la entrevista a fondo representa un factor medular para que la gerencia decida si ofrece el empleo y para que la persona decida si acepta o rechaza la oferta. Las entrevistas más efectivas -las que anticipan mejor la actuación posterior de los solicitantes-, por regla general, son planificadas con sumo cuidado. Lo ideal es que se hagan las mismas preguntas a todos los candidatos para el mismo puesto. Sin embargo, casi todas las entrevistas suelen estar mucho menos estructuradas y deliberadas.
La confiabilidad de la entrevista se puede ver afectada si el entrevistador y el entrevistado tienen diferentes objetivos. El posible empleador quiere vender a la organización como lugar ideal para trabajar y, por consiguiente, puede exagerar sus ventajas: el posible empleado quiere ser contratado y, por consiguiente, puede exagerar sus cualidades. Algunos gerentes han tratado de contrarrestar este problema efectuando una entrevista previa, realista, para el empleo (ERP), mediante la cual los candidatos quedan expuestos a los aspectos atractivos del empleo, así como a los desagradables, y usan entrevistas estructuradas, dirigidas a obtener un cuadro más exacto del desempeño laboral probable de cada uno de los entrevistados.
Los gerentes de British Broadcasting Corp. (BBC) han desarrollado una estrategia nueva para evaluar los trabajos. Cuando se introdujo el programa, un asesor independiente realizaba el análisis de los trabajos, mediante entrevistas estructuradas, con objeto de determinar lo que implicaba cada uno de ellos.
Ahora, cuando se abre una plaza, se publican anuncios para que la gente pida información. Cuando alguien pide información, la BBC contesta con información detallada sobre el puesto y una guía de autoselección. Ahora, se hace hincapié en proporcionar información al solicitante. Antes, el solicitante, que no contaba con mucha más información que la ofrecida en el anuncio, se limitaba a llenar formas, mismas que eran usadas para seleccionar a los solicitantes que pasarían por la entrevista. Ahora, la autoselección no sólo ha reducido la lista de candidatos ideales, sino que las mismas entrevistas son más detalladas que antes y, con frecuencia, incluyen una visita al centro de trabajo, un ejercicio de grupo, una prueba de expresión escrita y una entrevista por parte de un grupo de entrevistadores.

4.2. SELECCIÓN DE GERENTES

Las organizaciones tienen diversos motivos para contratar a gerentes con experiencia. Un puesto recién creado podría requerir a un gerente con experiencia, que no existe en la organización; la organización tal vez no cuente con la persona capaz de ocupar un puesto; un puesto clave podría quedar vacante antes de que haya habido tiempo de preparar a un sustituto; o se podría buscar a un experto, de una organización competidora, con objeto de mejorar la posición competitiva de la propia organización.
El gerente experimentado, que es candidato para su selección, suele pasar por varias entrevistas antes de ser contratado. Sus entrevistadores, casi siempre, son gerentes de los niveles altos, que tratan de evaluar lo idoneidad del candidato y su desempeño pasado. Los entrevistadores tratan de determinar la medida en la que el candidato encaja dentro de su concepción de cómo debe ser un buen gerente y en cuán compatibles son la personalidad del candidato, su experiencia pasada, sus valores personales y su estilo de trabajar con la organización, así como su cultura.
Los gerentes sin experiencia, o los que están siendo entrenados, ya que tienen potencial administrativo, suelen ingresar a la organización cuando salen de la universidad. Su desempeño en los puestos de ingreso influye, notablemente, en la gama de oportunidades administrativas que estarán a su alcance.
La mayor parte de las evaluaciones de posibles gerentes que acaban de salir de la universidad empieza por un repaso de sus calificaciones escolares. Otros aspectos de sus antecedentes escolares pueden ofrecer ciertos datos sobre capacidades no académicas, por ejemplo, su habilidad para relacionarse con otros, sus cualidades para el liderazgo y su capacidad para asumir responsabilidad. Por último, al igual que en el caso de los gerentes con experiencia, los posibles administradores pueden ser sujetos a arduas entrevistas, a fin de determinar si cuentan con los elementos que los entrevistadores consideran un estilo personal adecuado para un gerente.

5. ORIENTACIÓN O SOCIALIZACIÓN

La orientación o socialización están diseñadas para ofrecer a los empleados nuevos la información que necesitan para funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la organización. Por regla general, la socialización abarca tres tipos de información: 1) información general sobre la rutina laboral diaria; 2) un resumen de la historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios de la organización, así como una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la organización, y 3) una presentación detallada de las políticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de la organización.
Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una organización. Les preocupan los resultados que obtendrán en su trabajo; se sienten en desventaja en comparación con empleados con mayor experiencia, y les preocupa cómo se llevarán con sus compañeros de trabajo. Un buen programa de socialización disminuye este nerviosismo, proporcionando información sobre el ambiente laboral, asimismo, se presenta a compañeros de trabajo y se alienta a que hagan preguntas.
Las primeras experiencias laborales -cuando las expectativas del empleado nuevo y las de la organización se fusionan o chocan-, al parecer, desempeñan un papel medular para la carrera de la persona dentro de la organización. Si las expectativas no son compatibles, habrá insatisfacción; las tasas de rotación casi siempre son más altas, tratándose de empleados nuevos de la organización. Un aspecto importante de la satisfacción laboral -en el caso de todos los trabajadores-  es la seguridad de que los empleados pueden trabajar para provecho de la compañía, sin descuidar sus obligaciones personales. En este sentido, una de las preocupaciones más apremiantes es la atención que se debe dar a los hijos. Más del 50 por ciento de las madres con hijos pequeños trabaja fuera de su casa, además el porcentaje de hogares con dos personas haciendo carrera sigue aumentando.
Es más, los profesionales jóvenes suelen vivir lejos de abuelos que les podrían ayudar y que, de cualquier manera, también suelen estar trabajando, Por tanto, la necesidad de guarderías podría ser un aspecto importante de los centros de trabajo.

6. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las experiencias varíe. Es mucho más probable que las personas que no son administradoras reciban capacitación para las habilidades técnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con frecu2ncia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y relaciones humanas.
En 1992, Granite Rack recibió el Premio Malcolm Baldrige a la Calidad Nacional, en la categoría de pequeña empresa. Según Val Verutti, director de apoyo a la calidad de Granite Rock, la empresa invirtió un promedio de 1,697 dólares en cada empleado para su capacitación y formación durante ese año. Esta tendencia hacia la capacitación y el desarrollo se presentó justo después de un programa introducido a finales de los años ochenta. El Plan de Desarrollo Profesional Personal (PFPPJ que alentó a los empleados a establecer metas personales, para su capacitación y desarrollo, todos los años. Primero los supervisores se reúnen ton sus Empleados para discutir sus metas y, después, se requiere que los supervisores informen a otros supervisores cuáles son las expectativas de sus empleados, con objeto de reducir al mínimo la posibilidad de que los supervisores "entierren" a los empleados, en su propio beneficio o para negarles ascensos. Los resultados han sido positivos. "Nuestros ingresos por empleado están 30 por ciento por arriba del promedio de la industria -comenta Verutti-. Nuestra participación en el mercado ha aumentado más que nunca y nuestra rotación de empleados ha disminuido muchísimo. La gente ya no abandona la empresa, además podemos conseguir a la persona que queramos para ocupar un puesto, sobre todo a personas de la compañía."

6.1. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia puede ser bastante problemático. No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podría molestar si se le pide que cambie la manera acostumbrada de desempeñar su trabajo.
Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización:
1. Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.
2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.
3. Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional.
4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para resolverlos.
Cuando se ha identificado las necesidades de capacitación de la organización, el gerente de recursos humanos debe iniciar las actividades de capacitación correspondientes. Los gerentes tienen a su disposición una serie de posiciones para la capacitación. Las más comunes son los métodos para capacitar sobre la marcha, como la rotación de empleos, en la cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan en una serie de empleos, aprendiendo con ello una gama amplia de habilidades; los internados, en los que la capacitación laboral se combina con la instrucción correspondiente en aulas; y los aprendizajes, en los que el empleado es capacitado bajo la guía de un compañero que cuenta con muchas habilidades. Sony usa una serie de estos enfoques como para satisfacer la capacitación que necesitan sus empleados.
La capacitación fuera del trabajo ocurre fuera del centro de trabajo, pero pretende simular las condiciones laborales reales. Este tipo de capacitación comprende la capacitación de vestíbulo, en la cual los empleados se capacitan con el equipo verdadero, en un marco laboral realista, pero en una habitación que no es en la que trabajarán. El propósito es evitar las presiones del trabajo verdadero, que podrían entorpecer el proceso de aprendizaje. En la capacitación de experiencias conductuales, se realizan actividades como ejercicios de simulación, juegos de negocios y se simulan casos que giran en torno a problemas, de tal manera que el educando puede aprender la conducta conveniente para el trabajo, por medio de la actuación de roles. La capacitación fuera del trabajo se puede dar en el aula, con seminarios, conferencias y películas, o puede involucrar la instrucción por medio de computadoras (IMC), la cual puede reducir el tiempo que se necesita para la capacitación y brindar más ayuda a los educandos en lo particular.

6.2. PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO DE GERENTES

El desarrollo de gerentes tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus puestos presentes y prepararlos para asumir más responsabilidad cuando son ascendidos. Los programas para el desarrollo de gerentes se han generalizado más en años recientes debido a que los gerentes, cada vez, exigen demandas más complejas y a que capacitar a los gerentes sólo por medio de la experiencia representa un proceso que requiere mucho tiempo y no es confiable.
La inversión que se necesita de las compañías para el desarrollo de gerentes es bastante grande. Por ejemplo, IBM ha requerido, desde hace muchos años, que todos los gerentes nuevos cumplan con un mínimo de 40 horas de capacitación administrativa en recursos humanos. Después de esta capacitación inicial, se siguen exigiendo cantidades similares de participación. Sin embargo, algunas compañías no dependen de aplicaciones costosas para una capacitación formal. Por ejemplo, los gerentes de Exxon prefieren alimentar los talentos nuevos proporcionándoles experiencia práctica en el trabajo. Así, los ejecutivos de todos los niveles son enviados a puestos clave, en todo el mundo, con el objeto de que puedan ampliar su perspectiva y afinar su juicio.

6.3. MÉTODOS EN EL TRABAJO

Los métodos en el trabajo suelen ser los preferidos, tratándose de programas para el desarrollo de gerentes. Es mucho más probable que esta preparación, a diferencia de la preparación fuera del trabajo, se adapte al individuo, tenga relación con el trabajo y se ubique en un lugar cómodo.
Existen cuatro métodos formales básicos para el desarrollo en el trabajo.
l. La preparación -la capacitación de un empleado por parte de su supervisor inmediato- es, con gran diferencia, la técnica más efectiva para desarrollar gerentes. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes supervisan. Para que la preparación en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar templado con bastante vigilancia ya que los empleados no se pueden formar, a no ser que se les permita resolver los problemas a su manera.
Con frecuencia, los gerentes se sienten obligados a decir a los empleados, con exactitud, qué deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además, algunos administradores se sienten amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a un rival. De hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con frecuencia, un gerente no será ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda ocupar su lugar.
Muchas empresas incluso han cambiado los nombramientos de los gerentes por nombramientos de preparadores. En AT&T, Jere Stead es "preparador en jefe" de la División Global de Soluciones de Información.
Muchas empresas se empeñan en capacitar a sus gerentes en el refinado arte de la preparación. Los administradores conscientes, con frecuencia, llevan un "expediente de la formación" de cada uno de sus empleados, en el que indican la capacitación que está recibiendo, las habilidades que adquiere y los resultados que está obteniendo. Quizá incluya también un registro de incidentes críticos -situaciones en las que un empleado manifiesta una conducta deseable o indeseable.
Al discutir estos incidentes con el empleado, los gerentes pueden reforzar los hábitos aceptables ("En realidad manejaste muy bien la queja del cliente"), señalar con sutileza los hábitos malos ("¿No piensa que debería ser más firme con el proveedor?") e identificar los renglones en los que el empleado necesita más desarrollo.
2. La rotación de empleos implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.
3. Los puestos de entrenamiento son el tercer método para desarrollar gerentes. Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su ingreso, bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombramiento de "asistente de". Estas asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes, pues de lo contrario tendrían poco contacto con ellos, permitiéndoles además seguir su modelo.
4. Por último, las actividades laborales planificadas implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y capacidad.
Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la reunión importante de algún comité. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas.

6.4. LOS METODOS FUERA DEL TRABAJO

Las técnicas para el desarrollo, fuera del trabajo, sacan a las personas de las tensiones y las exigencias constantes del centro de trabajo, permitiéndoles concentrarse plenamente en la experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros departamentos u organizaciones. Por consiguiente, los empleados quedan expuestos a ideas y experiencias nuevas, muy útiles, al mismo tiempo que establecen contactos que también pueden ser útiles Los métodos más comunes de desarrollo fuera del trabajo son la instrucción en aulas, impartida por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades y organizaciones.
Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas, en la cual especialistas de la organización, o ajenos, enseñan a los educandos un tema específico. La instrucción académica, muchas veces, se complementa con casos de estudio, actuación de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obrero-patronal simulada.
Algunas organizaciones envían a ciertos empleados seleccionados a programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Muchas universidades importantes cuentan con estos programas y su duración varía de una semana a tres meses o más.
Las corporaciones grandes, cada vez con mayor frecuencia, están asumiendo muchas de las funciones de las universidades con relación a la preparación avanzada, fuera del trabajo, de los empleados. Muchas corporaciones y asociaciones industriales ofrecen grados académicos, acreditados y avanzados. XProx, RCA, Arthur Anderson, GE y Holiday Inn han adquirido instalaciones educativas que se parecen mucho a las de las universidades.
La organización Disney tiene un sólido programa de capacitación para diversos niveles. Miles de profesionales asisten a los seminarios de administración de Walt Disney Productions para aprender a capacitar y motivar a los empleados. La materia de orientación de los empleados, "Tradiciones I", presenta los elementos de la cultura de Disney, que todos los empleados deben abrazar. Esta materia enseña el lenguaje de Disney, ciertos aspectos -seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia-, así como sus componentes: pasado, presente y futuro. La orientación en cuanto a políticas y procedimientos se da en un programa que ofrece la división, en la cual trabajarán los empleados. Después de terminar la orientación en las aulas, los empleados deben trabajar con un entrenador, hasta que estén listos para trabajar solos. Cuando los empleados empiezan a trabajar sin supervisión, entonces pueden participar en intercapacitación. La enseñanza de la materia Tradiciones I es una oportunidad para la intercapacitación. Recurrir a los empleados de Disney, con experiencia, para que enseñen la materia de orientación es útil para los empleados y también para la compañía. Los empleados nuevos aprenden de personas que han experimentado la cultura de Disney y los empleados con experiencia aprenden las habilidades para hacer presentaciones, merecen reconocimiento y suman variedad al trabajo. Así, Disney se ahorra dinero y fomenta el desarrollo de los empleados. Sólo se contrata a un 30 por ciento de los empleados de Disney en el exterior; la mayor parte de los puestos vacantes se cubren con ascensos del personal de la compañía.

7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Aunque una de las tareas más importantes del gerente es ayudar a que los demás obtengan un mejor desempeño, la mayoría de los gerentes admite, con franqueza, que le resulta difícil evaluar el desempeño y preparar a otras personas para que mejoren. No siempre resulta fácil juzgar el desempeño de un empleado con exactitud. Muchas veces, resulta más difícil transmitir ese juicio al empleado, de manera constructiva y sin causarle dolor, y traducir la información del desempeño pasado a mejoras futuras.

7.1. EVALUACIÓN INFORMAL

Se entenderá que el término evaluación informal del desempeño significa el proceso permanente que ofrece información a los empleados sobre lo bien que están desempeñando su trabajo en la organización. La evaluación informal se puede hacer día tras día. El gerente comenta, de manera espontánea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene en la oficina del gerente para averiguar cómo se recibió un trabajo en particular. Debido a la estrecha relación entre la conducta y la retroalimentación respectiva, la evaluación informal es una forma estupenda de fomentar el desempeño deseable y de desalentar el desempeño indeseable antes de que eche raíces. Los empleados de la organización deben percibir la evaluación informal, no sólo como una situación casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura de la organización.

7.2. LAS PERSONAS COMO UN RECURSO

En Japón, Sony lleva mucho tiempo como líder en la administración de recursos humanos. La compañía ha adoptado conceptos estadounidenses, como la semana laboral de cinco días y 40 horas, aun cuando la ley japonesa sigue estableciendo un máximo de 48 horas y el promedio para las fábricas japonesas sigue siendo de 43 horas a la semana. Es más, Sony fue una de las primeras empresas japonesas en cerrar sus fábricas durante una semana, en verano, para que todos sus empleados gozaran de vacaciones al mismo tiempo.

Ademas, el sistema japonés tiene un concepto diferente de los reclutas. Morita pide a los gerentes que piensen que los reclutas son como piedras en bruto y que la tarea gerencial es como el trabajo requerido para crear un muro sólido y resistente con estas piedras en bruto. El ideal japonés es dar forma y amoldar a los reclutas administrativos, de tal manera que lleguen a ser parte coherente de la compañía.
Las empresas japonesas, cuando menos las grandes, también adoptan una actitud humanista en cuanto al trato a empleados en industrias en declinación. La mayor parte de las compañías ofrece recapacitación y la mayoría de los trabajadores la acepta gustosamente. En Sony, los trabajadores son recapacitados cuando sus trabajos concretos
resultan obsoletos.
Está claro que las políticas de Akio Morita para los recursos humanos se ajustan a la estrategia global de Sony. Al concentrarse en la suerte compartida de los gerentes y los empleados, Sony despierta en sus trabajadores un sentimiento de compromiso con las metas globales de la empresa. En parte, debido a este compromiso de los empleados, Sony ha podido seguir siendo competitiva en términos de salarios y prestaciones, así como motivando a personas muy competentes para que no dejen de innovar.
Al concentrarse en las personas como recursos, en lugar de hacerlo como si fueran costos, compañías como Sony están escribiendo el libro sobre la teoría y la práctica de la administración del futuro.

7.3. EVALUACIÓN FORMAL SISTEMÁTICA

La evaluación formal sistemática suele ser semestral o anual. La evaluación formal tiene cuatro objetivos básicos: 1) permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué calificación merece su desempeño presente; 2) identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos; 3) localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación, y 4) identificar a los candidatos para ascensos.
Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la posibilidad de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones no señalan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las habilidades para actuar bien en un trabajo, automáticamente actuará bien en otro puesto o con mayor responsabilidad. Ésta es la razón que explica por qué las personas, con frecuencia, son ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado.
¿Quién es responsable de la evaluación formal del desempeño? Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques básicos para efectuar la evaluación en organizaciones. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es, con gran diferencia, la más común. Sin embargo, otros enfoques están adquiriendo más popularidad y pueden ser un complemento valioso para la evaluación hecha por una sola persona.
Por frecuencia de uso, el enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes que califica a un empleado ocupa el segundo lugar. Los empleados son calificados por un comité de gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Este enfoque, como depende de una serie de opiniones, suele ser más efectivo que la evaluación por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere más tiempo y, con frecuencia, diluye el sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su supervisor inmediato.
El tercer enfoque para la evaluación consiste en un grupo de homólogos que califica a un compañero. La persona es calificada por compañeros de su mismo nivel en la organización, por separado y en papel.
El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que evalúen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeño. Sin embargo, en los negocios que están respondiendo al furor del compromiso dinámico se está empleando cada vez más. En AT&T y otras empresas, muchos empleados califican a sus jefes con lo que se ha llamado "Retroalimentación de. 360º ". Incluso el presidente del consejo es sujeto a revisión por parte de sus subordinados directos.

8. ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

El movimiento del personal dentro de la organización -su ascenso, transferencia, descenso y despido- es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos. La verdadera decisión de a quién ascender y despedir también se puede contar entre una de las más difíciles e importantes que debe tomar un gerente.

8.1. ASCENSOS

La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos; que se basen en los méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación. La mayoría de las personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el proceso de contratación. Sin embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios mediante las decisiones para conceder ascensos.

8.2. TRANSFERENCIAS

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos. y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Por ejemplo, muchos gerentes medios se quedan en un plano sencillamente porque no hay espacio para todos ellos en la cima. Estos gerentes pueden ser trasladados a otros puestos con el objeto de mantener su interés y su motivación por el trabajo. Por último, los empleados que no están obteniendo los resultados que se espera de ellos, pueden ser transferidos a otros puestos, sencillamente, porque un gerente de mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos.

8.3. MEDIDAS DISCIPLINARIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la política de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos -advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido-, hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Quizá se pida a los gerentes ineficientes que se capaciten o se preparen más, otros pueden ser "ascendidos" a un puesto con un nombramiento más impresionante, pero con menos responsabilidad. Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuán dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome.
Union Carbide ha abordado las medidas disciplinarias aplicando una medida alternativa que se conoce como "disciplina positiva". Cuando se presentan problemas en el trabajo, el supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con más severidad, la sanción no es la respuesta inicial. Por ejemplo, la primera vez que ocurre un incidente, quizá se pida al empleado que se tome un día (con goce de sueldo) para meditar en lo ocurrido. Por otra parte, la disciplina positiva fomenta el reconocimiento de los resultados positivos por parte de los empleados.
Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuración, dentro del ambiente turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compañías ofrecen servicios de colocación en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.
Duracell, por ejemplo, trabajó estrechamente con Pauline Hyde Associates (PHA), asesores en colocaciones en el exterior, cuando cerró su fábrica en Crawley, Inglaterra. Incluso antes de que se anunciara el cierre, PHA, sin hacer ruido, se puso en contacto con unas 5,000 empresas para conocer sus oportunidades laborales, lo que dio por resultado que supiera de unas 100 vacantes, no anunciadas, pero potencialmente disponibles para los trabajadores de Duracell. A continuación, justo después de que se conoció la noticia del cierre, los asesores de PHA empezaron a reunirse con los empleados en la empresa. De los 300 trabajadores, 150 perdieron su trabajo de inmediato, por lo que recibieron una liquidación por despido equivalente a tres meses de sueldo. Los empleados se registraron en una bolsa de trabajo, que estaba a su disposición siempre que la necesitaban. La bolsa de trabajo tenía una clara orientación hacia la realidad y una tasa promedio de colocación de dos personas al día. A fin de cuentas, 92 por ciento de los despedidos encontró empleo nuevo gracias a las actividades para colocarlos en el exterior.

9. EL MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LOS RECURSOS HUMANOS

Los investigadores de Harvard, para evaluar la eficacia del proceso de la ARH en la organización, han propuesto el modelo de "las cuatro C": competencia, compromiso, congruencia y costos efectivos. En la siguiente lista se presentan algunos ejemplos de preguntas relativas a cada una de las cuatro C, así como algunos métodos para medirlas.
1. Competencia. ¿Qué tan competentes son los empleados en su trabajo? ¿Necesitan mayor capacitación? Las evaluaciones del desempeño efectuadas por los gerentes pueden ayudar a la empresa a determinar los talentos que tiene a su disposición. ¿En qué medida atraen, retienen y desarrollan a los empleados las políticas de ARH con las habilidades y los conocimientos que se necesitan ahora y en el futuro?
2. Compromiso. ¿Qué tan comprometidos están los empleados con su trabajo y su organización? Se pueden realizar encuestas, por medio de entrevistas y cuestionarios, para averiguar las respuestas a esta pregunta. Además, se puede obtener información de los archivos personales en cuanto a la separación voluntaria, el ausentismo y las quejas. ¿En qué medida fortalecen las políticas de la ARH el compromiso de los empleados con su trabajo y organización?
3. Congruencia. ¿Existe congruencia o acuerdo entre la filosofía y las metas básicas de la compañía y sus empleados? ¿Existe confianza y propósito común entre los gerentes y los empleados? La incongruencia se puede detectar mediante la frecuencia de huelgas, conflictos y querellas entre gerentes y subordinados. Cuando existe poca congruencia también hay poca confianza y propósito común, y la tensión, así como la presión entre empleados y gerentes puede aumentar. ¿Qué niveles de congruencia entre gerentes y empleados refuerzan o retienen las políticas y las prácticas de la ARH?
4. Costos efectivos. ¿Son las políticas de la ARH efectivas en cuanto a costos, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas y factores similares?
 
El problema de la evaluación de resultados de la ARH resulta incluso más difícil que el de abordar y medir la extensión de las cuatro C dentro de la empresa.
Es decir, ¿cómo juzgar las consecuencias de las políticas de la ARH, a largo plazo, en el bienestar de los empleados y la sociedad, así como en la eficacia de la organización? Por ejemplo, ¿cómo se aborda la formidable tarea de asignar un valor al compromiso de los empleados o al clima y la cultura de la organización que fomenta la motivación y el crecimiento de los empleados? En última instancia, los gerentes requieren la participación de una amplia gama de grupos de interés (entre ellos gerentes, sindicatos y dependencias gubernamentales), para obtener los datos que se necesitan para evaluar el impacto de las prácticas y las políticas de la ARH. En Sony, es muy importante prestar atención al impacto de las prácticas de la ARH para poder alcanzar el éxito en su enfoque mundial. Al dar forma a las políticas de la ARH para que refuercen el compromiso, la competencia, la congruencia y los costos efectivos, la organización aumenta la capacidad de adaptación a los cambios de su ambiente. Por ejemplo, un gran compromiso significa mejor comunicación entre empleados y gerentes. La confianza recíproca se refuerza y todos los grupos de interés responden a necesidades mutuas y a sus preocupaciones siempre que se presentan cambios en las demandas del ambiente. La gran competencia significa que los empleados cuentan con diversas habilidades y que pueden adoptar roles y trabajos nuevos conforme
se necesitan. Tienen más capacidad para responder a los cambios de las demandas del ambiente. Los costos efectivos significan que los costos de los recursos humanos, como salarios, prestaciones y huelgas, se conservan en un nivel igual o inferior al de la competencia. Por último, una mayor congruencia significa que todos los grupos de interés comparten un propósito común y colaboran para resolver los problemas producidos por los cambios de las demandas del ambiente. Esta capacidad para colaborar es medular para un ambiente en cambio permanente.

10. Remuneración del empleado - Recibo de sueldo

REMUNERACIÓN
La remuneración, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular o a la descripción de un puesto. La idea general es que cuanta más responsabilidad tenga una persona, tanto mayor deberá ser la remuneración que reciba. En ocasiones, los trabajos son calificados mediante un sistema de evaluación del trabajo que mide variables como la cantidad de subalternos, el nivel de la jerarquía de la organización y la complejidad e importancia de la función laboral. Mediante este enfoque tradicional o burocrático, los ejecutivos de mandos superiores de la organización suelen ser muy bien remunerados, los empleados de niveles más bajos quizás estén bien remunerados, sobre todo en Estados Unidos y Europa, pero su aprovechamiento ha sido cada vez menor. Cuando surge la competencia de otros países que tienen escalas salariales más bajas, las compañías descubren que ya no son competitivas. Así pues, se deben encontrar sistemas de compensación que hagan que la organización sea más productiva.
La remuneración debe estar ligada al proceso para establecer los objetivos de la organización y para alcanzarlos. Muchas organizaciones han adoptado otro enfoque ante la remuneración, que evita la vinculación, en ocasiones burocrática y jerárquica, con las descripciones de los trabajos y los espacios de control. Edward Lawler le ha dado el nombre de "nueva retribución" o, como se denomina en ocasiones, "retribución estratégica". El enfoque de la nueva retribución se basa en las respuestas ante el mundo del compromiso
dinámico que enfrentan las organizaciones. La nueva competencia global y los cambios de la población trabajadora dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo que toca a la remuneración.
La nueva retribución es un enfoque estratégico para una remuneración total. La remuneración total implica un salario base, un salario variable (con frecuencia llamado "pago de incentivos") y una remuneración indirecta (a menudo denominada "prestaciones"
 
Las organizaciones tratan de que el salario base sea igual al que dictan las condiciones del mercado de trabajo, con el propósito de tener trabajadores, a precios competitivos, a su disposición. El salario variable, o los incentivos, se usa para recompensar las mejoras en los resultados. Además, recuerda a los administradores y a los empleados que son socios en el éxito competitivo de sus organizaciones. Los pagos indirectos o prestaciones han cambiado drásticamente en los pasados años, conforme las organizaciones han optado por paquetes flexibles de prestaciones que permiten a los empleados adaptar dichos paquetes a sus situaciones particulares. En temas como el referente a las prestaciones para los gastos médicos, muchas organizaciones están probando técnicas para administrar y compartir los costos.

10.1. RECIBO DE SUELDO

La Ley de Contrato de Trabajo (20744) establece que los empleadores en Argentina están obligados a dar a sus empleados registrados un comprobante de liquidación de haberes apropiadamente confeccionado, donde deberá figurar la información referente al empleador, al empleado y los rubros de la remuneración, entre otros. Actualmente, la mayoría de las empresas emiten este recibo de forma digital.
“El recibo de sueldo es el instrumento principal que tiene el empleado para corroborar su salario y los descuentos que le está efectuando el empleador, además de los aportes jubilatorios y a la obra social”
El salario bruto, es el monto recibido sin las deducciones. Este incluye el sueldo básico y cualquier otra remuneración acordada con el empleador, como horas extras o comisiones, según establece el Código Civil y Comercial de la Nación. Luego hay que tener en cuenta las deducciones, que son los descuentos que se hacen sobre el sueldo bruto. Es importante corroborar que el sueldo corresponda al establecido en el convenio para el cual trabaja la persona y que los aportes sean correctos. Además, todos los rubros que componen la remuneración del trabajador deben ser detallados en el recibo tanto en concepto como en cantidad.
El recibo de sueldo debe ser confeccionado por duplicado: uno se lo queda el empleador y es firmado por el empleado, para dar conformidad a lo liquidado, el otro es firmado por el empleador y es entregado al empleado para que tenga una constancia de lo que recibió, que le va a servir como comprobante.
 
Datos que deben figurar en un recibo de sueldo: El artículo 140 de la Ley de Contrato de Trabajo regula los enunciados mínimos que debe contener un recibo de sueldo.
En el encabezado, se incluye el nombre del empleador o razón social, el domicilio y la Clave Única de Identificación Tributaria (CUIT). También el nombre y apellido del trabajador, su calificación profesional y el CUIL. Además, la relación laboral, como la fecha de ingreso y categoría, y el período de pago: lugar, fecha, período liquidado, cuenta bancaria.
El cuerpo central contiene, en una columna, todos los conceptos que se pagan al trabajador en bruto, sin ningún descuento, y en otra aquellas deducciones o retenciones que se restan al monto anterior.
Al final, están sumadas cada una de las columnas y figura el salario neto, es decir aquel que el trabajador realmente percibe y puede usar, al que también se lo llama salario “de bolsillo” y debe ser expresado en números y letras.
 
Los conceptos que se pagan en bruto, sin deducciones:
·Sueldo básico: es la remuneración fija, generalmente mensual, establecida por el convenio colectivo de trabajo para una determinada categoría, sobre la cual se calculan distintos adicionales. También se establece con el empleador en caso de que el trabajador esté fuera de convenio.
·Antigüedad: en general, oscila entre el 1% y el 3% y se calcula sobre el sueldo básico por cada año de trabajo, aunque hay muchos convenios que lo calculan sobre el salario básico de alguna categoría.
·Presentismo: es una suma fija o un porcentaje del sueldo básico que también se determina por convenio y se otorga a los trabajadores que no se ausentaron en todo el mes.
·Título profesional: es un porcentaje del básico que se abona a aquellos empleados que tienen títulos universitarios o terciarios afines a su actividad laboral.
·Adicional remunerativo: es un monto acordado en la negociación paritaria que no se incorpora al sueldo básico, pero está sujeto a deducciones. Se toma como base de cálculo de aguinaldo, vacaciones e indemnizaciones. Por lo general, se establece por el lapso que dure el convenio y es una suma fija, que puede ir aumentando a lo largo de este tiempo.
·Adicional no remunerativo: es igual al remunerativo, pero no se tiene en cuenta para los aportes a la Seguridad Social, aunque sí para las obras sociales y descuentos sindicales.
· Horas extras: se pagan cuando se extiende la jornada laboral acordada en el convenio. En un día normal, es del 50% más. En un feriado el valor de la hora se incrementa al 100%.
· Adicionales: algunas empresas otorgan incrementos salariales bajo otras denominaciones como plus por productividad o a cuenta de futuros aumentos.
El importe de remuneraciones por vacaciones, sueldo anual complementario, licencias pagas y las que correspondan a indemnizaciones, pueden hacerse en recibos por separado.

10.2. Conceptos Remunerativos y no remunerativos

Los conceptos remunerativos son todos los beneficios monetarios que recibís como trabajador periódicamente. Entre ellos se pueden mencionar principalmente el salario base, pero también son importantes las horas extras, bonos, horas nocturnas, comisiones, premios, y más.
Los conceptos no remunerativos son retribuciones específicas que se pueden hacer al trabajador en un momento determinado y que no están relacionados con el salario. Un ejemplo de estos son los viáticos, bonos extras, pagos sobre logística, entre otros.
Los conceptos que se deducen de la remuneración bruta: Las retenciones al sueldo bruto, denominadas deducciones de haberes, son aplicadas sobre los conceptos remunerativos y, en nuestro país, son las siguientes:
El aporte jubilatorio, que es del 11% de todos los conceptos remunerativos y está destinado a generar un fondo de ahorro para cuando el empleado esté en edad de jubilarse.
El aporte al Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados (INSSJP), que es del 3% de todas las sumas remunerativas para financiar la asistencia social y salud a los jubilados y pensionados.
El aporte a la obra social, que es del 3% en concepto del descuento que se realiza por servicios de salud.
El aporte a la cuota sindical, que ronda el 2 y 3% y, en principio, no es obligatorio sino que se cobra a los afiliados al sindicato o gremio de cada actividad. Hace algunos años muchos sindicatos lograron la creación de la figura de Beneficiario de Convenio, que los habilita a cobrar un aporte aún de los no afiliados al sindicato.
También está el impuesto a las Ganancias, que solo se paga a partir de cierto ingreso que se denomina “mínimo no imponible”. El tributo alcanza a quienes superen una remuneración bruta mensual de determinada por AFIP. En este caso, el empleador actúa como agente de retención y es el responsable de transferir el impuesto a la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP).

10.3. Video de clase

10.4. Actividades

Actividad: LINK

Foro: LINK